近几年，随着我国经济的高速增长，许多企业面临的市场环境发生了重大变化，一方面买方市场竞争导致行业内信用营销压力日益严重，另一方面客户过度的账款拖欠导致现金供应不足，甚至利润大幅下降。在这种情况下，企业要提高竞争力，必须制定清晰的信用营销战略，同时迅速提高化解和防范信用风险的能力。
　　旭日"卖身还债"的背后
　　旭日集团是我国前几年饮料市场上迅速崛起的一家大型企业。该公司销售额一度达到30亿元，在中国饮料行业中排名第二。然而，2004年，该公司却开始"卖身还债"。
　　其实，从2002年开始，旭日集团昔日蒸蒸日上的销售业绩已经在走下坡路。2002年年底，旭日升冰茶产品不再铺货，旭日升广告也悄然在人们的视线中渐行渐远。
　　导致旭日集团败走麦城的一个直接原因即是应收账款问题。
　　有经验的管理者清楚，应收账款是企业的神经中枢。应收账款居高不下，从表面上看，是个财务问题，但实际上涉及企业经营管理的方方面面，包括企业营销方针和策略、销售管理和考核方式、客户资源和客户关系管理方法以及货款回收方式等。绝大多数企业的问题源于这些方面的业务管理制度不合理，缺少科学的信用风险控制机制。
　　调查发现，旭日集团在销售业绩如日中天的时候，就埋下了日后失败的种子。当时，公司为了不断扩大市场占有率，盲目向经销商铺货，虽然获得了满意的账面业绩，但应收账款却居高不下，占用了大量的流动资金。此后，当公司为了解决现金流紧张的问题，采取严厉的回款政策时，为时已晚。
　　类似于旭日集团这种经历的企业目前并不鲜见。如果进一步分析就会发现，这些企业的应收账款问题与其不合理的经营管理理念、操作方式密不可分，即初期资金高投入，销售额高增长，后期则低回报，甚至出现经营危机。在买方市场和赊销方式下，一个企业如果过分注重销售业绩的增长，虽然能快速扩大账面销售额，但其背后的财务状况却常常不容乐观，应收账款上升，销售费用上升，负债增加，呆、坏账增加，利润下降，甚至面临破产的危险。
　　因此，解决应收账款问题是关系到企业经营管理成败的重大战略问题。
　　独立的信用管理方为解决之道
　　在信用风险管理，尤其是应收账款管理问题上，瓦房店轴承集团公司（以下简称瓦轴）的做法是一个成功的案例。
　　瓦轴是我国最大的轴承生产企业，2001年建立了信用风险管理体系，全面进行销售与回款业务流程的改革。
　　实施全程信用管理工程3年多来，瓦轴在应收账款管理水平上有了质的提高。2004年，瓦轴实现销售收入31亿元，比上年增长43%；资金回收率由原来的不足60%达到100%；收回欠款2.5亿元；现金流由过去负的7000多万元变为正的2.5亿元；利润上升到1.8亿元，比上年增长了124%。
　　与瓦轴的成功经验不同的是，目前很多大型企业面对激烈的市场竞争环境，所采取的大多是各种形式的层层销售承包模式，包括销售提成制、服务承包制、底价清算制、经销商代理制等。这些经营管理方式在追求对销售人员的激励机制的同时，也弱化了企业的责任承担机制和风险控制机制。
　　在企业信用交易中，销售人员的权力大于责任，同时，企业又缺少一套有效的信用内部控制制度，其结果造成应收账款失控。
　　在一些企业传统的管理分工上，应收账款的管理职能基本上是由销售部和财务部这两个部门承担。然而在实践中却常常出现职责分工不清、相互推诿、效率低下，甚至出现管理真空等问题。深入分析发现，这两个部门由于管理目标、职能、利益和对于市场反应上的差异，都不可能较好地承担起企业信用管理和应收账款管理职能。

有专家指出，在上述信用风险管理所涉及的业务中，每个部门、每个岗位都存在决策或操作失误的可能性，而且管理权力越大，可能带来的风险损失也会越大。尤其是业务上不负责任的盲目决策和人情化操作，会使企业面临的信用风险被几倍、几十倍地放大。因此，只有实行科学的制度化管理，才能减少业务决策失误的几率，化解、规避风险。
　　专家称，增加独立的信用管理职能，以信用部门或信用经理承担、协调整个企业的信用管理工作是一个有效的管理方式。最近，英国一个信用管理研究小组的研究也表明，如果一家企业在向客户销售中由内部专门的信用管理机构实行规范的赊销管理，那么企业会按时收回绝大部分的应收账款，坏账比例一般会降低84%