“我认识方正世纪等一些公司，听他们很认真地讨论过信用风险管理，看过他们整个的内部体系，内容很全，又很实战，我觉得相当不错。像神州数码这样的全国性分销公司，也都会有很严密、很务实、很实用的信用管理策略。”中国诚信信用管理有限公司市场调研事业部总经理李晓航说。“我认识的全国性大分销商，他们的信用控制意识都很强。比如联想公司早在上个世纪九十年代，渠道内部还不赊账，还没有信用风险存在的时候，就开始研究信用风险管理。这些公司不光有信用管理的制度，而且也严格地实施了信用风险管理的文化，信用管理的流程严密性和实用性处理得都还是挺好的。此外，由于分销商的信用管理多半沿着财务线走，层层防火墙的建设也比较严格。” 

    中国的it渠道分销是一个完整的体系，以海量硬件渠道为例，在全国的大分销商下面有大区的销售中心，他们面向下级的区域代理发货。区域代理下面又有城市代理、经销商和零售商等若干级别。李晓航认为，顶级的全国分销商应该是信用风险很小的，因为他们基本不放账，而是把信用风险转嫁给二级代理。然而二代在面向下级渠道发货时是放账的。因此，在it渠道里，真正信用风险的爆发点是二级代理，而总代基本没有。 

    在二级代理层面，面临的信用问题主要是下游伙伴的经营受阻，丧失了资金运转能力而给上游伙伴带来大量坏账。在整个渠道体系中，二级代理的压力最大，受到上游和下游伙伴的双重挤压。他承担了所有风险，资金压力，价格压力等，非常难受。但同时李晓航表示，在二级代理这个层面，没有企业和诚信公司讨论过信用风险的问题，可能是由于信用敏感度上的差距，这些二级代理还没有意识到信用管理重要性，以及自己在it产业链中的危险地位。

中小经销商如何建立信控体系

前面已经讨论过，中小企业的信控体系必须简约和有效。李晓航认为，不论对于什么企业，信控的关键是首先建立客户信息系统，并保持信息的持续流动，特别是一些与信用风险相关的信息，如对各上家企业的付款情况——这种付款情况不仅包括自己的，也包括其他供应商的。有了这些信息后，还要有下游客户的监测体系。无外乎搞几个评估模型，定几个指标，（参见子文章）找到动态的变化，从而动态地算出额度的变化，从而控制风险。其他的流程则包括单据怎么收发，以及追债环节怎么执行等。 

李晓航认为，中国公司的特点是越靠近追债这个环节完善得越好，而越靠前的预警和控制体系则不尽如人意。相比之下，国外的大公司都是越靠前的环节执行得越好，如客户的监测体系和预警体系特别完善，从而最大程度避免损失的发生，中国公司则是先琢磨追债，从最后面开始考虑问题，追债考虑不过来，再去考虑应收账款控制，还是不得力的话，再去朝预警体系走。     

信用管理者有时会忽略市场状况和产品状况。市场约严酷，信用危机越容易暴露，因此，信控人员（对于中小企业是总经理或其它负责人）必须对市场状况有清醒而前瞻的认识。

七项主要工作    

 信控管理主要包括以下几项基础工作： 

    1、 确定客户的法律地位和客户的付款能力（即资信评估）； 

    2、客户明确同意供应商的付款条件； 

    3、按规定时间和质量向客户提供产品或服务； 

    4、付款通知单和发票内容准确无误； 

    5、及时充分回复客户的问题和投诉； 

    6、收帐人员有较强的业务能力、收帐技巧和一定的权力；

    7、建立完善的收帐体制。 

    其中，第一项工作，即资信评估是非常关键和基础的，主要涉及到信用调查、信用信息收集整理等。信用调查的主要内容包括以下10个方面：客户名称、地址和电话号码；总经理和采购经理的姓名；经济形式(个体、股份制、合作制)以及主要投资人的姓名；开户银行名称；经营形式(代理商、分销商、最终用户)；生产的产品、内销或外销；净资产、负债；纯销售；付款历史；销售人员的推荐介绍。